Modelo PINS para Empreendimentos e o Desenvolvimento Sustentável

O Modelo PINS

O PINS visa principalmente a análise para atração de investimentos. Ele se inicia com base em uma empresa ancora que tenha capacidade de atuação no mercado. Trata-se de um conceito dirigido pela demanda, onde a produção já estará vendida ou encomendada antes ainda da decisão de produção.

O PINS requer gestão de projetos ou planos de negócios, com visão integrada, não restrita aos limites da empresa, que reconheçam a necessidade de competitividade e que valorize a sustentabilidade, não como ônus, mas como estratégia de desenvolvimento. A Figura a seguir apresenta esquematicamente o PINS que em seguida será detalhado.

3.1 – A Dimensão Projeto, o “P” do PINS

Para se pensar em qual empresa atrair do agronegócio é preciso pensar em termos de projeto de viabilidade e atratividade. O rigor da análise tem relação primeiro com a viabilidade técnica da produção sobre aquela atividade que se pretende instalar. Sabe-se que o processamento de alimentos depende de variedades e adaptação, muitas vezes isto requer diferentes modelos de investimento e custeio, tanto agrícola como industrial. A primeira pergunta a ser respondida é que alimentos ou fibras podem tecnicamente ser produzidos na região?

A segunda pergunta tem relação com o mercado do produto a ser produzido. Insistir em culturas ou alimentos com excesso de competidores é um erro. É preciso entender o comportamento da demanda tanto em termos quantitativos (previsão de volumes a serem comercializados externamente e internamente ao país, janelas de oferta) como também as transformações qualitativas no consumo, como formato do alimento ou fibra que tem maior chance de crescimento ou com tendências evidentes. A segunda pergunta a ser respondida é se existe mercado e qual o comportamento dele para o que podemos produzir?

Se temos atividades tecnicamente e mercadologicamente viáveis resta saber qual a atratividade para um investidor da área iniciar esta atividade na região. Nada melhor para atrair uma empresa do que uma simulação bem feita de um projeto de investimento de sua atividade na região. Esta informação será um brutal facilitador para o agente atrair esta empresa. A terceira pergunta é, portanto: é financeiramente atraente para um investidor esta atividade? Nesta previsão ficam claros os cronogramas de implementação, despesas e receitas e as atividades que devem ser desenvolvidos.

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3.2 – A Dimensão Integrado, o “I” do PINS

Grande parte dos negócios falha não pelas respostas as três perguntas colocadas na realização do projeto, mas na falta de uma visão integrada de negócios. Existem outras perguntas fundamentais que devem ser feitas que tem pouca relação com análise de viabilidade técnica, mercadológica e financeira. Vamos falar de integração em uma cadeia produtiva.

Uma empresa quando se instala em uma região precisa de forma competitiva comprar de fornecedores e vender a clientes. A forma como a empresa deverá estruturar estes relacionamentos com estes agentes será fundamental no seu desenvolvimento. No agronegócio do Brasil são incontáveis os exemplos de conflitos entre empresas e às vezes setores inteiros que desapareceram de uma determinada região por problemas de relacionamento de compra e venda.

A forma de aquisição dos produtos advindos da produção agrícola pode variar, indo desde a integração vertical, onde são áreas próprias que produzem, compra de grandes produtores integrados, ou compra de Cooperativas de pequenos produtores ou até mesmo de pequenos produtores isolados. Em todas elas existe o benefício na instalação do empreendimento, uma vez que se parte do princípio que é melhor do que nada. Porém existem algumas distinções em termos de desenvolvimento atingido.

A integração vertical (produção própria) gera empregos, salários, impostos, exportações e, além disto, gera a transferência do conhecimento aos seus empregados, que podem virar empreendedores (indução de pólos de tecnologia no entorno). Como exemplo desta estratégia tem-se a Del Monte em Assú - RN.

Comprar de grandes produtores também gera benefícios como os listados acima, além de uma mais rápida transferência tecnológica, podendo gerar rapidamente novos empreendedores. Como exemplo desta estratégia tem-se a Intermellon, em Mossoró, que exporta melões.

Comprar de pequenos produtores e cooperativas pode ser ainda melhor em termos de distribuição de renda e desenvolvimento, pois mais famílias são envolvidas na produção. Como exemplo desta estratégia, existe a empresa Caliman, que pelo fato de ter integrado assentados fez com que a transferência tecnológica fosse mais efetiva e rápida, podendo gerar rapidamente novos empreendedores. Os produtores que são fornecedores de mamão papaia para a Caliman, inclusive, têm acesso a recursos do PRONAF.

É preciso também avançar na discussão de quando um modelo ou outro de transação é mais viável. Se ignorarmos as dificuldades no relacionamento, os custos de transação, a informação desigual às empresas e um certo comportamento oportunista das partes, afirmaríamos sem sombra de dúvida que o melhor que uma empresa pode fazer é se concentrar naquilo que melhor faz, por exemplo, produção industrial de suco de frutas, e lidar com terceiros para adquirir aquilo que não é eficiente para ela produzir, por exemplo, produção agrícola de frutas. Para uma empresa, vamos dizer uma indústria de suco, que quer diminuir riscos em lidar com fornecedores não confiáveis em qualidade e quantidade, é óbvio que o melhor a fazer é ela mesmo produzir ao invés de comprar frutas desses fornecedores. Por isso adicionamos uma quarta pergunta na linha do PINS e do ponto de vista da relação com fornecedores existe viabilidade? Isso deve ser fomentado na linha da inclusão social.

Porque se é difícil se relacionar com os produtores locais, se não são confiáveis e se eles tem informação que o comprador não tem e isso é usado a favor deles na negociação, existirá uma tendência de concentração muito clara. A quinta pergunta que fica nesta etapa é como pode ser construído um modelo mais “inclusor”, integrado no ponto de vista de se relacionar com maior quantidade de produtores independentes ou cooperativas?

Uma forma que temos sugerido é condicionar incentivos e vantagens a instalação de âncoras agrícolas a projetos que contemplem o relacionamento com o maior número de produtores.

Aqui, contemplando os bancos públicos na relação com cooperativas e associações, como ilustrado nos exemplos acima, não seria totalmente sustentável porque o agente público precisa ver se do ponto de vista do custo de se relacionar com esses diversos produtores essa cadeia não se torna inviável. Para isso, modelos contratuais bem feitos são também aspectos de análise de viabilidade. Modelos interessantes como os utilizados no Sul do Brasil com a integração de aves e suínos são exemplos de coordenação vertical das relações e a existência de cooperativas e associações a existência de coordenação horizontal da produção. A quinta pergunta então é como fomentar a melhor coordenação na relação produtor e âncora agrícola de forma a evitar a concentração exclusora?

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3.3 – A Dimensão Negócios, o “N” do PINS

Nas perguntas acima colocamos vários pré-requisitos para o negócio, técnicos, financeiros, mercadológicos e organizacionais. Deve ficar claro que essa cadeia deve gerar lucro e oportunidade ao capital dos agentes econômicos que estão investindo na atividade, tanto fornecedores de insumos quanto produtores agrícolas, agroindústrias e distribuidores. Apesar de termos feito a análise financeira no início, deve ficar claro a premissa econômica porque daí vem a base da sustentabilidade do negócio para os envolvidos.

O que sustenta um negócio no longo prazo também é a inovação e qualidade crescente, como o caso da uva sem semente e a adaptação de variedades para aproveitamento de janelas de exportação interessantes na região de Petrolina - BA e Juazeiro - PE. Por isso, a sexta pergunta colocada é como incentivar a competitividade da cadeia montada. A disponibilização de centros de pesquisa, universidades, facilitação de apoio em gestão técnica e de negócios estão entre algumas iniciativas importantes.

São fatores que ajudam nesta dimensão:

• Diversificação de mercados onde compra e vende (reduz riscos de fornecimento);
• Alta diversificação de produtos (linha extensa)
• Experiência no agronegócio (tradição);
• Controle da logística de distribuição;
• Marca conhecida mundialmente;
• Grande investimento em P & D;
• Gestão empresarial e de alto nível;
• Altamente inovadora nos produtos, linhas de produtos;
• Cuidados com o manuseio, qualidade, padronização e embalagens
• Parcerias com marcas mundiais
• Empresa com arrojo na área internacional (approach agressivo de mercado);
• Busca capturar valor através da criação e desenvolvimento de uma marca;
• Monitoramento da safra via WEB;
• Investimento em P&D, integrado com Universidades;
• Vende bastante no crescente canal de vendas do foodservice (restaurantes, empresas de refeições coletivas)
• Personalização das embalagens de acordo com o mercado;

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3.4 – A Dimensão Sustentáveis, o “S” do PINS

A sociedade tem se preocupado cada vez mais com o conceito de sustentabilidade. Na nossa visão, além das respostas colocadas às seis perguntas acima, deve existir uma preocupação responsável sobre o meio ambiente onde estas empresas irão se instalar e propostas relacionadas com a produção de orgânicos ou de comércio justo ou fair trade, incluindo aí as questões de condições adequadas de trabalho. Existem instituições governamentais responsáveis pela garantia da sustentabilidade social e ambiental, mas, além disso, o órgão, secretaria ou prefeitura realizando este projeto precisa fomentar, facilitar, destacar movimentos que vão nesta linha. Na atração de investimentos a entrega dos benefícios precisa ter critérios como estes. Por isso, a pergunta final é como incentivar o desenvolvimento sustentável na atividade da cadeia produtiva existente? Algumas sugestões são colocadas nos tópicos a seguir.

• Certificações nacionais e internacionais para a sua produção;
• Preocupação com a preservação e proteção do meio ambiente;
• Geração de empregos diretos e indiretos, em regiões pobres e com efeito multiplicador;
• Investimento pela empresa em infra-estrutura nas comunidades onde está inserida;
• Arrecadação de impostos ao município e Estado;
• Valorização do corpo funcional através de cuidados com a saúde dos empregados;
• Promover inserção social em comunidades extremamente carentes e sem recursos;
• Fixação destas comunidades no campo

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